Alle formelt etablerte selskaper er etter loven pålagt å ha et styre. Avhengig av hvilken type selskap, vil det være noe forskjellig lovverk, f.eks. for aksjeselskap, allmennaksjeselskap, statsforetak, kommunalt foretak, etc. En fellesnevner for disse selskapslovene er at styret er ansvarlig for å ivareta kontroll, tilsyn og diverse pålegg overfor daglig ledelse og virksomheten for øvrig. Imidlertid sier lovene svært lite om hvordan styrene skal bidra til verdiskapingen i virksomhetene. Og som konsekvens av det er det da også blitt svært forskjellige typer styrer å finne blant selskapene, hvorav det er viktig å klargjøre hva som skal til for at et styre kan være virkelig verdiskapende.

Typiske typer styrer

De tre typisk forskjellige styrene vi møter rundt omkring er illustrert i følgende figur:

«Formalorganet»

Styret av typen «formalorganet» utfører kun det som loven krever av kontroll og tilsyn, og bidrar for øvrig ikke til noen ytterligere verdiskaping.

«Interessentorganet»

Styret av typen «interessentorganet» ivaretar lovens plikter. Men for øvrig kjennetegnes det av at det består av representanter for de forskjellige eierinteressenter, eventuelt for andre interessentgrupperinger som f.eks. hhv. aksjonærer og ansatte. Disse representantene har sin oppmerksomhet på å forfekte sine respektives interesser fremfor å ha fokus på formålet for virksomheten. Dermed blir det heller ikke noe bidrag til verdiskapingen fra disse utover å sørge for at formalitetene er i orden.

Det verdiskapende styret

Det verdiskapende styret sørger ikke bare for å ivareta lovens plikter, men bidrar samtidig aktivt til at det skapes verdier utover å være et kontrollorgan.

 

Hva kjennetegner så det verdiskapende styret?

Det som typisk karakteriserer det verdiskapende styret, er at det hele tiden er opptatt av å agere proaktivt. Noen av de viktigste områdene hvor dette kan utøves, er omhandlet nedenfor:

Styreleder har en proaktiv holdning

Et verdiskapende styre er helt avhengig av en styreleder som av holdning agerer proaktivt. En reaktiv styreleder vil føre til at styret opptrer som et «formalorgan».

Anbefalingen er derfor at selskapets generalforsamling må sørge for å velge en styreleder med proaktiv holdning.

Er formålet med virksomheten klart og premissene for øvrig fra eierne tilstrekkelig konkretisert?

Enhver virksomhet har et formål, men formålet kan ofte være relativt vidt og åpent, samtidig som eierpremissene for øvrig er lite konkretisert. Når konkretiseringen er mangelfull, samtidig som interessene kan være sprikende mellom eierne, bør styret, og gjerne med initiativ fra styreleder, motivere til at eierne utarbeider en felles eierstrategi for selskapet. Styreleder kan gjerne tilby seg å bidra til fasiliteringen av prosessen. En konkludert, klar eierstrategi gir det beste grunnlaget for at styrekollegiet kan realisere formålet uten interessekonflikter.

Sørge for riktig og motivert daglig leder

Kanskje den viktigste oppgaven for styret er å sørge for at selskapet til enhver tid har den rette daglig leder. Og i tillegg, – for å ha en motivert og trygg daglig leder, må styret vise sin støtte til daglig leder, men også ved aktuelle situasjoner på en konstruktiv måte gjennom styreleder gi korrektiv til daglig leder.

Årsplan for styrets arbeid

I mange styrer kjennetegnes agendaen for styrearbeidet av å bli til etter hvert som tiden går, – ofte etter fremlegg fra administrasjonen. Dette bevirker at styrearbeidet blir reaktivt.

I verdiskapende styrer sørger styret for, – normalt etter initiativ fra styreleder, å utarbeide en årsplan for styrearbeidet som er klargjort før start på et nytt år. Utarbeidelsen skjer i samarbeid med daglig leder, og består i å fastlegge tema og tidsplan for viktige saker som skal på styreagendaen gjennom året. Derved vil styret kunne agere proaktivt ved å sørge for at de viktige sakene blir forberedt og gjennomført av daglig ledelse, f.eks. planer for omstilling, nyskapning, nye forretningsmodeller, redusert sykefravær, etc.

Styrets rolle og involvering i strategiarbeidet

Et verdiskapende styre forholder seg ikke passivt til kun å godkjenne en strategi eller en forretningsplan utarbeidet av administrasjonen. Ved strategiarbeidet bør styret aktivt uttrykke en del føringer og forventninger til strategien, herunder eksempelvis kreve at det utarbeides alternative strategiske scenarier for effektivisering gjennom omstilling, nye forretningsmodeller med bruk av digitalisering, o.l., samt at det gis føringer for når styret skal ha strategien på styreagendaen underveis i strategiprosessen.

Styrets og styremedlemmenes egenutvikling

Med det økende ansvar og de omfattende oppgavene som det verdiskapende styret skal ivareta fremover, settes det stadig økende krav til styrets, ‒ og de enkelte styremedlemmenes, kvalifikasjoner. Det betyr at styret er nødt til å vie sin egenutvikling betydelig mer oppmerksomhet enn tidligere.  Dette behovet ble klart registrert i en undersøkelse som iStyrelsen og Agera gjennomførte blant et stort antall styremedlemmer i fjor høst, jf. resultatgrafen nedenfor.

Styrets egenutvikling anbefales å bli ivaretatt gjennom:

  • Ved avslutning av hvert styremøte foreta en kort evaluering av møtegjennomføringen.
  • Ved hvert årsskifte sørge for å foreta styrets egenevaluering med konkludering og gjennomføring av forbedringstiltak.

Utover styrets egenutvikling som kollegium bør styremedlemmer vurdere egen kompetanseutvikling. Dette kan anbefales å skje i styrenettverksfora (f.eks. eksklusive styrenettverksgrupper) hvor læringen i stor grad skjer gjennom diskusjoner og erfaringsutveksling mellom personer med styreverv.