Viktigheten av et velfungerende og verdiskapende styre for en virksomhet er blitt stadig mer åpenbar sett i relasjon til behovet for forbedret effektivitet, kvalitet og verdiskaping, slik som det ble påpekt behov for i rapporten fra Regjeringens produktivitetskommisjon for vel et år siden. Dette gjelder så vel i næringsvirksomhet som i offentlig tjenesteproduksjon.

Det er derfor gledelig å registrere en positiv utvikling den senere tid i mange styrer når det gjelder fokus på sin egenutvikling for å bidra til denne forbedringen.

Et sentralt element i styrenes arbeid med sin egenutvikling er å foreta en årlig egenevaluering som gjøres for å avdekke forbedringsbehov, både når det gjelder kompetansesammensetning i styret så vel som arbeidsform i styret. iStyrelsen har vært engasjert av styrer i en rekke store og mindre selskaper, private og offentlige, (jf. referanser) for å gjennomføre styreevalueringer. Nedenfor presenteres en del erfarte typer problemstillinger som er blitt avdekket gjennom disse evalueringene.

Metodikk for styreevalueringer

Styreevalueringer kan gjennomføres på forskjellig vis, men normalt gjennomføres de ved en innledende nett-basert spørreundersøkelse og/eller en samtalebasert intervjurunde med alle styremedlemmene i et styre. Deretter foretas en analyse av resultatene fra denne innledende runden, for så å legge dette til grunn for en plenumsbehandling i styret. Styret vil så foreta drøftelse av problemstillingene, med resulterende konklusjon av forbedringsbehov og forbedringstiltak.

For å sikre ærlige svar fra styremedlemmene under den innledende spørreundersøkelsen/intervjuene, er det helt avgjørende at det sørges for full anonymitet og konfidensialitet rundt det enkelte styremedlems innspill/respons.

Eksempler på avdekkede problemstillinger

Svakheter i styrets kompetansesammensetning

I spørreundersøkelsen blir det på anonymisert basis avdekket hvilken kompetansesammensetning et styrekollegium innehar. Dette blir så vurdert i fht. selskapets behov, og det blir ofte avdekket svakheter som eksempelvis for lite mangfold i bakgrunn eller kompetanse i styrekollegiet, mangelfull erfaring fra operativ linjeledererfaring, svak markeds- og kundeforståelse, svak medarbeiderforståelse, svak digital forståelse eller mangelfull kunnskap om risikostyring.

Mangelfull kunnskap og forståelse av premissene for virksomheten

Det er svært viktig at styrets medlemmer forstår de viktigste premissene for selskapet, herunder eiernes hensikt og målsetning for selskapet. Det avdekkes ofte ved spørreundersøkelsen at styrets medlemmer ikke har en klar oppfatning av viktige premisser for virksomheten, eksempelvis at det er uklar oppfatning av hva eierne forventer, hva ansatte forventer, og eventuelt hva andre viktige interessenter forventer.

Svakheter i styrets arbeidsform

Styret vil for de fleste selskaper ha behov for en konstruktiv relasjon til selskapets eiere. Det har vært avdekket flere eksempler på at denne relasjonen ikke er fruktbar. Det samme gjelder relasjonen mellom styret og daglig ledelse. Et verdiskapende styrearbeid er helt avhengig av en aktiv og konstruktiv interaksjon mellom styret og daglig ledelse. Her er det på den ene siden fremkommet signaler om at det har vært mangelfull interaksjon, eller på den andre siden, at det f.eks. i styremøtene er altfor mange representanter fra daglig ledelse til stede i styremøtene, slik at styremøtene blir preget av diskusjoner mellom administrasjonsmedlemmer. Det har også i enkelte tilfeller vært avdekket at kontakten mellom styreleder og daglig leder har vært så hyppig og intens utenom styremøtene at de øvrige styremedlemmene føler seg pasifisert og på utsiden.

Et verdiskapende styre er helt avhengig av å ha en konkret årsplan for sitt arbeid. Særlig er dette viktig for at styret skal kunne være initierende og motiverende overfor daglig ledelse. Det avdekkes ofte at styrets årsplan er mangelfull, og i verste fall blir til etter som tiden går. Dermed mister styret mye av sin verdiskapende mulighet til å påvirke utviklingen.

En dyktig styreleder er helt avgjørende for at et styre skal kunne være verdiskapende. Det avdekkes imidlertid av og til svakheter, noe som blant annet kan gi seg utslag i at saksbehandlingen og anvendt tid ikke blir godt prioritert, at enkelte styremedlemmer føler at de ikke kommer til ordet, at det blir uklare konklusjoner og protokollføring, og at styrevedtak ikke blir fulgt opp ved avsjekking av gjennomføring.

Logistikken rundt styrearbeidet, herunder dokumentutforming, dokumenthåndtering, arkivering og gjenfinning, konfidensialitet, etc., er ofte blitt avdekket med svakheter. Bl.a. er det fremkommet ønske om elektronisk håndtering ved «elektronisk styrerom» for å sikre dette på en god måte.

På spørsmål om styret vier nok oppmerksomhet på sin egenutvikling, er ofte svaret at dette ikke er tilfellet.

Svakheter i styrets utøvelse av sine hovedroller

Styrets hovedroller består av:

1. Sørge for god daglig ledelse til enhver tid
2. Bidra til utvikling av virksomheten
3. Oppfølging av måloppnåelse, kontroll og tilsyn, herunder risikostyring

Relatert til hovedrolle 1 blir det av og til avdekket at styret ikke gjennomfører en regelmessig evaluering av daglig leder. Det er viktig at styret har en tett oppfølging av daglig leder med regelmessig evaluering, samt konstruktiv tilbakemelding om korrektiv og forbedringsbehov.

Når det gjelder hovedrolle 2 blir det jevnlig avdekket at styret er for passivt, har for liten kunnskap om eksterne muligheter og trusler, og interne sterke og svake sider, samt hva nye teknologier (f.eks. digitalisering) kan bety av muligheter for effektivisering og nye forretningsmodeller.

Relatert til hovedrolle 3 blir det ofte avdekket forhold som mangelfull oppfølging fra styret av risikostyring, kundetilfredshet og medarbeidermotivasjon.

Plenumsbehandling i styret med henblikk på forbedringstiltak

For at styret i plenum skal kunne behandle styreevalueringen på en fruktbar måte, er det viktig at resultatene fra den innledende spørreundersøkelsen/intervjuene blir analysert og sammenfattet på en slik måte at dette blir et håndterlig underlag for behandlingen.

Det er videre viktig at styret forsøker å få forståelse av svakhetene som er avdekket, samt årsakene som ligger til grunn. På den måten kan styret komme fram til de viktigste forbedringsbehov og konkludere på adekvate forbedringstiltak.

Det kan tilføyes at plenumsbehandlingen av styreevalueringen med fordel kan utvides med en form for styreseminar over aktuelle, viktige tema innen verdiskapende styrearbeid, f.eks. i dagens situasjon, om styrets viktige pådriverbidrag innen omstilling og nyskapning, bl.a. ved bruk av nye teknologier som digitalisering, kunstig intelligens, etc.

Viktigheten av at styreleder følger opp iverksetting av forbedringstiltak

Når styret har fattet beslutning om forbedringstiltak, er det avgjørende viktig at styrets leder følger opp mht. å sørge for at tiltakene blir gjennomført og får effekt.

 

For spørsmål om styrets egenutvikling, styreevaluering eller styreseminar, vennligst ta kontakt.