Hovedroller og -oppgaver for et verdiskapende styre

Bjarne Aamodt
Styreleder og Partner
iStyrelsen AS

Denne artikkelen adresserer spørsmålsstillingen om et lite selskap bør ha et såkalt verdiskapende styre kontra et enkelt «kontrollorgan» av et styre som kun tilfredsstiller aktuelt lovverk.

Normalt består det verdiskapende styrets hovedroller og -oppgaver av:

  • Sørge for riktig og motivert daglig leder
  • Bidra til strategi- og forretningsutvikling
  • Føre tilsyn og kontroll med daglig ledelse og virksomheten

For at et styre skal kunne utøve disse oppgavene på en god måte, kreves det at styret har de nødvendige kvalifikasjoner og en godt egnet arbeidsform. Dette vil normalt bety at det innebærer en ikke ubetydelig kostnad, og mange stiller derfor spørsmål ved om det er forsvarlig for et lite selskap å ha et slikt styre med begrensede finansielle ressurser.

Det neste som det stilles spørsmål ved er om et verdiskapende styre kan være for omstendelig og byråkratisk for et lite selskap, slik at det vil være hindrende for en typisk gründervirksomhet som har behov for raske beslutninger, og lite byråkrati.

Det er derfor viktig å forvisse seg om at for de som velger å ha et verdiskapende styre, uansett størrelse, så skal det sannsynliggjøres at det vil gi en merverdi for selskapet i form av bedret økonomisk utvikling og ikke nevneverdig byråkratiserende i driftsformen.

Hva kan et verdiskapende styre tilføre i et lite selskap?

La oss se på hvordan styret kan bidra innen de tre hovedrollene nevnt ovenfor, – med nødvendig tilpasning for et lite selskap:

Sørge for riktig og motivert daglig leder

Styrets oppgave nummer en er å sørge for den rette daglige leder til enhver tid. Dette har gang på gang vist seg å være helt avgjørende for å oppnå suksess i selskapets utvikling. Det gjelder like mye for et lite selskap som for et stort selskap.

I en første fase av et start-up selskap vil det naturlig og normalt være gründeren selv som leder virksomheten. Men etter hvert som virksomheten øker i størrelse og kompleksitet vil det ofte være behov for andre egenskaper hos den daglige lederen enn det som gründeren besitter eller har interesse for. Derfor er det særdeles viktig at selskapet har et styre som kan sørge for å foreta nødvendig skifte av daglig leder for å sikre at den daglige ledelsen har de rette kvalifikasjoner for neste steg i selskapets utvikling. Men dette må gjøres på en slik måte at gründeren med sine gode kvalifikasjoner for øvrig kan fortsette å bidra til utvikling av virksomheten.

I tillegg til å sørge for «riktig» daglig leder skal også et verdiskapende styre sørge for å støtte og oppmuntre daglig leder, slik at han/hun får en god følelse av tillit fra styret.

Bidra til strategi- og forretningsutvikling

For at et styre skal være verdiskapende og bidragende i utvikling av virksomheten, kreves en del viktige kompetanser i styret (om bransjen, markedet, teknologiforståelse (f.eks. digitalisering), organisering, kulturforståelse, relasjoner, kvalitetssikring og risikostyring, finansiering, etc. og «passion» for forretningsideen). Forutsatt slik viktig kompetanse i styret kan styret være avgjørende bidragende til selskapets strategiske utvikling på flere måter, f.eks. når selskapet står overfor viktige veivalg. Eksempelvis har en gründerbedrift ofte nøkkelpersoner med god teknologisk kunnskap, men har derimot begrenset markeds- og kundeforståelse. I slike tilfeller kan et verdiskapende styre bidra med markedsmessige vurderinger og dermed sannsynliggjøre riktige veivalg.

En annen viktig side hvor styret kan bidra til utviklingen, er ved finansiering av virksomheten. God finanskompetanse i styret kan være gull verdt i en tidlig fase hvor det er begrenset tilgang til finansielle ressurser, og selskapet har liten «track record» å vise til. I denne sammenheng er det også viktig å ivareta gründernes finansielle interesser på kort og lang sikt. Det betyr at styret sammen med gründerne skal vurdere hvordan forskjellige finansieringsordninger vil virke både for selskapet og for gründerne, herunder skattemessige forhold.

Utover finansiering kan et godt styre også spille en rolle som «garantist» for et troverdig foretakende, f.eks. ved søknad om tillatelser, konsesjoner, lisensiering, samarbeid og allianser, nyansettelser, etc. Eksempelvis kan allianser med andre aktører være et meget nyttig virkemiddel for å kunne fremstå i markedet med et tilbud som kan være attraktivt for kundene. Det skal også nevnes at styremedlemmene kan virke som «døråpnere» for den daglige ledelsen til nyttige forbindelser.

Ved strategiske veivalg er det imidlertid viktig at styret ikke faller for fristelsen til å kreve all verden av analyser og dokumentasjon forut for beslutninger. Dette vil gå ut over både gründernes fokus, entusiasme og hastighet. Her må styret vise vei til en «lean» forretningsutvikling, som betyr utprøving av enklest mulige piloter for å se respons hos kunder, – i stedet for massive analyser.

Men selv om styret agerer på en støttende måte, som beskrevet ovenfor, så har styret en oppgave med å vurdere om en ny forretningsidé virkelig har livets rett så tidlig som mulig, slik at videre utvikling kan stoppes og derved hindre å være ressursødende for forretningsideer som ikke har potensial til å lykkes.

Føre tilsyn og kontroll

Styret er ansvarlig for overholdelse av alt aktuelt lovverk. Men dette må gjøres på en slik måte at det ikke kveler en liten gründervirksomhet. Derfor må styret bidra til en bedriftskultur som er egnet for innovasjon og nyskapning, og ikke være preget av et strengt kontrollregime.

Men det er ufravikelig at styret ivaretar på en egnet måte følgende viktige forhold:

  • Krav til at egenkapitalen og likviditetsutviklingen er under tilfredsstillende kontroll.
  • At det er en hensiktsmessig oppfølging av risikoeksponeringen ved virksomheten, – eksempelvis at avtaleinngåelser med eksterne parter blir vurdert til å være innenfor akseptabel risikoeksponering.

Dessuten må eiere slå seg til tåls med et minimum av rapportering. Dette kan ordnes ved at eierne definere rammer for styret som styret vil være ansvarlige for å holde seg innenfor.

Vurdering av kost-nytte for et verdiskapende styre

Eierne av små virksomheter står altså overfor en vurdering av hva et verdiskapende styre kan på den ene siden bidra med av økonomisk gevinst og mer kontrollert risikooppfølging, og på den andre siden en kostnad og noe mer omstendelige beslutningsprosesser for å ha et slikt styre.

På bakgrunn av erfaringer vunnet gjennom mange engasjementer som styreleder i en rekke mindre selskaper og i venture-virksomhet[1], kan undertegnede trekke følgende slutninger:

  • I Norge er styrehonorarer meget beskjedne, og i den grad et selskap vil trenge kompetanser i tillegg til ledelsens egen kompetanse, er tilgang til denne kompetansen i et styre sannsynligvis den billigste måten å oppnå det på (fremfor alternativt å hyre inn ekstern konsulentbistand).
  • Forutsatt at det kan etableres et styre med de rette kvalifikasjoner og med en styreleder som fullt ut forstår de behovene som et lite selskap har, jf. beskrivelsen ovenfor, vil det normalt gi god gevinst og trygghet å ha et verdiskapende styre i et lite selskap .
  • Når det gjelder styrehonorar, kan en vurdere om dette kan gjøres via andre måter enn kontantutbetaling. F.eks. kan utdeling av aksjer være en alternativ måte å gjøre dette på, som både demper likviditetsbehovet og gjør styremedlemmene til medeiere med konsekvens at styret vil være genuint opptatt av en positiv utvikling av selskapet.
  • De betraktningene som er gjort i denne artikkelen er hovedsaklig myntet på nyetablerte virksomheter, men er i all hovedsak også dekkende for typisk mindre familieeide selskaper.

[1] Styreleder i flere venture fond under Telenor Venture