Vellykket utvikling av dagens selskaper er svært avhengig av verdiskapende styrer. Styrets bidrag vil være innenfor flere områder, hvorav de viktigste er:

  1. Sørge for riktig og motivert daglig leder
  2. Strategi og forretningsutvikling, herunder utvikling av nye forretningsmodeller
  3. Bidra til forbedring i operativ drift
  4. Samtalepartner
  5. Kontroll og tilsyn, herunder risikovurdering, som skal hindre tap pga. mangelfulle planer og operasjoner under den daglig ledelse.

Punkt 5 representerer den klassiske kontroll- og tilsynsrollen til styret, som også er hjemlet i lover og regler. Denne skal selvfølgelig utøves på en effektiv måte, og særlig viktig innenfor risikovurderinger som integrert del av strategiske veivalg, men vil ikke bli adressert videre i denne artikkelen.

Det som vil bli belyst her er de fire første punktene, hvor styret inntar en mer proaktiv rolle i fht. hva som var vanlig tidligere. Dette kan gjerne illustreres ved figuren av Torben Ballegaard Sørensen i boken «Når Styret Skaber Værdi».

Det sentrale her er at styret og daglig ledelse virker mye mer interaktivt, mens man fortsatt skal forholde seg til de grunnleggende rollene til hver av dem. M.a.o. at styret bidrar til verdiskapingen gjennom en interaktiv agering med daglig ledelse uten at det oppleves som at styret tar over daglig leders rolle og oppgaver.

 

Sørge for riktig og motivert daglig leder

Styrets oppgave nummer én for et selskap er å sørge for den rette daglige leder til enhver tid. Dette har gang på gang vist seg å være helt avgjørende for å sikre suksess i et selskap, – i utviklingen over tid. Det gjelder like mye for et lite selskap som for et stort selskap.

Et selskap i utvikling vil stå overfor krav til egenskaper hos daglig leder som kan variere. Derfor er det særdeles viktig at selskapets styre kontinuerlig har et våkent øye for om daglig leder er den rette, og eventuelt sørger for å foreta nødvendig skifte for å sikre de rette kvalifikasjoner for neste steg i selskapets utvikling.

Kanskje en av de viktigste egenskapene en daglig leder skal ha, er at han/hun sørger for en daglig ledelse bestående av noen nøkkelpersoner i tillegg til seg selv, som er egnet for selskapets aktuelle utvikling.

I tillegg til å sørge for å ansette den rette daglig leder skal styret også sørge for å støtte og oppmuntre daglig leder, slik at han/hun får en trygg følelse av tillit fra styret. Men dette må selvsagt ikke gjøres på en slik måte at styret/styreleder overtar oppgavene for daglig leder, men tvert imot utfordrer daglig leder til aktuelle initiativ med støtte fra styret.

Strategi og forretningsutvikling, herunder utvikling av nye forretningsmodeller

For at et styre skal være verdiskapende og bidragende i utvikling av virksomheten, kreves en del viktige kompetanser i styret (om bransjen, markedet, teknologiforståelse (f.eks. digitalisering), organisering, kulturforståelse, relasjoner, kvalitetssikring og risikostyring, finansiering, etc. og «passion» for forretningsideen). Forutsatt slik viktig kompetanse kan styret være betydelig bidragende til selskapets strategiske utvikling på flere måter, f.eks. når selskapet står overfor viktige veivalg. Eksempelvis har en gründerbedrift ofte nøkkelpersoner med god teknologisk kunnskap, men kan derimot ha begrenset markeds- og kundeforståelse. I slike tilfeller kan et verdiskapende styre bidra med markedsmessige vurderinger og dermed sannsynliggjøre riktige veivalg.

Et kompetent styre kan i strategisammenheng utfordre daglig ledelse til å utarbeide alternative strategiske scenarier med f.eks. bruk av digitalisering for potensielt å erstatte eksisterende forretningsmodeller. Nye forretningsmodeller kan være mer attraktive i fht til kunden, eller mer kosteffektive enn eksisterende utgaver, og derved gi øket konkurransekraft. Styret skal ikke selv ta over utarbeidelsen av strategien, men definere forventninger til strategiske prosjekter fra daglig ledelse.

Et godt styre spiller en viktig rolle som «garantist» for et troverdig foretakende, f.eks. ved søknad om finansiering, tillatelser, konsesjoner, lisensiering, samarbeid og allianser, nyansettelser, etc. Eksempelvis kan allianser med andre aktører være et meget nyttig virkemiddel for å kunne fremstå i markedet med et tilbud som kan være konkurransemessig attraktivt for kundene. Det skal også nevnes at styremedlemmene kan virke som «døråpnere» for den daglige ledelsen til nyttige forbindelser.

Et hvert selskap som skal fornye seg gjennom innovasjon og nyskapning, må tilrettelegge for at dette faktisk skal finne sted. Igjen vil styret være en viktig premissgiver for dette uten at styret selv intervenerer operativt. Forutsetning for at innovasjon og nyskapning skal finne sted i en organisasjon er at det gis anledning til prøving og feiling under en viss frihet. Det betyr at styret må definere rammer (f.eks. finansielle rammer) for slike aktiviteter, og ellers gi nødvendig rom og motivasjon til den daglige ledelsen.

Samtalepartner

Styremedlemmer og i særlig grad styreleder vil være ressurspersoner med kompetanse og erfaringer som kan være svært verdifulle å få tilgang til for daglig leder. I innledende og forberedende stadier av nye initiativ fra daglig leders side bør styreleder, og eventuelt andre styremedlemmer, stille seg til rådighet til å være samtalepartnere for daglig leder for å utveksle aktuelle synspunkter og erfaringer relatert til slike initiativ. Her skal en imidlertid være påpasselig med å ikke gi råd og vink fra styreleders/styremedlems side som styret senere eventuelt skal ta standpunkt til; – m.a.o. vokte seg for å ikke forkludre styrets kontrollfunksjon.

Men gjennomført på riktig måte kan det å være samtalepartner med daglig leder gi betydelige bidrag til verdiskapingen uten at daglig leder overlater oppgaven til samtalepartneren.

Bidra til forbedring i operativ drift

Styret kan også bidra til øket verdiskaping i den operative driften, uten å ta over oppgavene fra den daglige ledelsen. Virkemiddelet kan være en kombinasjon av bruk av styrets «årshjul» og definering av oppgaver til den daglige ledelsen. Eksempler på slike oppgaver kan være ønskede forbedringer innen en tilsynelatende dårlig effektivitet i en operasjon, eller altfor høyt sykefravær. Her kan styret da definere målsettinger og anmode den daglige ledelsen om å presentere for styret i neste styremøte en plan for hvordan gjennomføre oppgaven, samt angivelse av hvilke tidspunkter i styrets årsplan («årshjulet») den daglige ledelsen skal presentere «løypemeldinger» om utviklingen og tidspunkt for avsluttet gjennomføring og oppnådde resultater. Denne måten å agere på kan gjerne kalles «bestiller-rollen» til styret overfor daglig ledelse. Men igjen uten at styret går inn og tar over oppgaveløsningen selv.