Inger A. Myklebust
IAM Advisory Services

Investorer tenker nytt og styret har nye utfordringer. Fordi verden er i radikal endring og innovasjon ikke lenger kan ignoreres.

Tidligere var de store spørsmålene hvem som eide jorden, og så hvem som eide kapitalen. Nå handler det om hvem som eier kunnskapen, mener tysk-amerikaneren, Albert Wenger. Han regnes som en av verdens mest suksessfulle investorer i den digitale økonomien. Han skriver om den nye tidsalderens logikk og om vår tids radikale innovasjon; den digitale revolusjon.

Systemene endres, og med dem mulighetene. Wenger sier at det nesten er umulig å gjøre rasjonelle vurderinger rundt investeringene i tidlige faser. Man må bare forsøke å begrense antall feil. Ideene og menneskene med substans til å bidra positivt til de banebrytende endringene er det som er interessant.

Innovasjon og fremtid. Hva sier styrene?

Svarene på spørsmålene til over 1000 styremedlemmer i 55 land, dokumentert i ”Boards of the Future – Global Board Survey 2018”, viser klart at vi beveger oss fra et kontrollfokusert til et fremtidsorientert styre med større fokus på innovasjon, digitalisering, kunder og salg.

Eierne har naturligvis et svært viktig ansvar i å velge styreleder med riktig kompetanse. Har styreleder evne til fremtidsorientering eller er han / hun mest opptatt av tradisjonell kontroll?

Styret utfordres, ikke bare med å fornye seg selv, men med å sikre at ledelsen og organisasjonen er satt sammen slik at man sikrer tilstrekkelig grad av nytenkning. Det må tilrettelegges med ressurser, metoder, strukturer og lederskap.

Så hvordan motiverer og støtter styret CEO og ledelsen til å gjøre en enda bedre jobb gjennom innovasjon?

Professor Deschamps ved IMD Global Board Center anbefaler å inkludere innovasjon i styrepraksisen og adresserer det ved 10 nøkkelspørsmål:

1. Har vi satt en innovasjonsagenda i de fleste møtene?

Innovasjon bør ha et eget punkt på agendaen i alle eller utvalgte styremøter. Likeledes bør innovasjon være et hovedpunkt i strategiutviklingen styret gjennomfører med ledelsen.

2. Gjennomgår og reviderer vi på regelmessig basis innovasjonsprosjekter?

Det er klokt på regelmessig basis å gjennomgå “game-changers” i styremøtene med innovasjonsjef og R&D ledere tilstede.

3. Reviderer og diskuterer vi selskapets innovasjonstrategi på regelmessig basis?

Nye innovative forretningsmodeller, kreasjon av helt nye produktkategorier eller nye viktige strategiske allianser og partnere for utvikling bør fasiliteres og revideres fra styrenivå.

4. Reviderer og diskuterer vi selskapets risiko knyttet til innovasjon på regelmessig basis?

Risiko-gjennomgang i forbindelse med innovasjon er ikke bare knyttet til nye prosjekter og teknologi, men kan være linket til at dyktige medarbeidere velger å slutte. Og om hvordan disruptiv teknologi introdusert av konkurrenter vil gjøre våre produkter og prosesser overflødige. Dette må inn på styre-agendaen.

5. Setter vi spesifikke innovasjonsmål for ledelsen?

Innovasjon er en viktig faktor for å oppnå vekst og målsetninger om langsiktige, finansielle resultater. CEO bør ha spesifikke innovasjonsmål som diskuteres og følges opp av styret.

6. Går vi gjennom utfordringer knyttet til innovasjon med CEO?

Styret bør være oppmerksom på problemstillingene CEO arbeider med i sitt innovasjonsprogram. Naturligvis skal ikke styret være dypt involvert, men misjonen er å være informert og hjelpe CEO og ledelsen til å reflektere på opsjoner.

7. Forventer vi at ledelsen gjennomfører innovasjonsaudits?

Innovasjonsaudits hjelper godt til å se på hvilke områder vi trenger forbedringer, og ledelsen bør gjennomføre slike på regelmessig basis. Styret vil også på denne måten komme nærmere det selskapet sliter med innen innovasjon.

8. Forventer vi at ledelsen rapporterer på innovasjonsresultater?

Innovasjonsresultater opp mot noen få indikatorer bør gjennomgås i styret en eller to ganger i året.

9. Vet vi om og møter vi av og til innovatørene i selskapet?

Styret bør være oppmerksom på å møte folkene i innovasjonsprosjektene der de foregår. Det vil ha positiv effekt både i forhold til styrets forståelse av hva som faktisk foregår og vil motivere de som jobber med innovasjon.

10. Er innovasjonskompetanse et kriterium når vi ansetter nye ledere?

Dette spørsmålet er antakelig det viktigste. Styret bør reflektere over hva slags type CEO de ønsker for å drive en innovasjonskultur. Sammensetningen av lederteamet blir også viktig.

_________________________________________

Inger A. Myklebust er grunnlegger av I AM (execiam.com) som hjelper ledere og styrer med vekst gjennom smartere innovasjon og forbedringer.

Deler av artikkelen stod på trykk i DN 29. juni 2018.