Bjarne Aamodt,
Styreleder og partner
iStyrelsen AS

Styrearbeidet i mor- og datter-/deleide selskaper står ofte overfor utfordringer mht. ansvarsforhold, oppgavefordeling og relasjoner. For at dette skal fungere på en effektiv måte, er det viktig å være klar over hva som er de formelle krav, og hvordan en kan praktisere styrearbeidet i de respektive styrene på en hensiktsmessig måte. Dette er temaet i denne artikkelen, som er basert på omfattende erfaringer fra mange års praksis.

Hva aksjeloven sier om konsern/mor-datter

Først er det viktig å slå fast at aksjeloven (eventuelt allmennaksjeloven) og andre aktuelle lover gjelder for hvert selskap. M.a.o., styret for det enkelte selskap – uansett mor eller datter – vil være formelt ansvarlig for forvaltningen av selskapet! Eksempelvis vil brudd på aksjeloven i et datterselskap normalt bli henført til styret for datterselskapet.

Når det gjelder formelle krav knyttet til interaksjonen mellom mor- og datterselskaper sier aksjelovens § 6-16 (jf. figuren til høyre):

  1. Styret i et datterselskap plikter å gi styret i morselskapet opplysninger som er nødvendige for å kunne vurdere konsernets stilling og resultatet av konsernets virksomhet.
  2. Morselskapet skal underrette datterselskapsstyret om:
  • Forhold som kan ha betydning for konsernet som helhet.
  • Beslutninger som kan ha betydning for datterselskapet, før endelig beslutning treffes.

Mao. styrene i mor- og datterselskap har begge plikter overfor hverandre som de må forholde seg til.

Konsernstyring gir rammer og føringer for datterselskaper

Utover lover og regler som nevnt ovenfor styres virksomheten i konsernet på overordnet nivå i hht. følgende dokumenter relatert til morselskapet:

  • Eventuelle aksjonæravtaler (besluttes av eierne)
  • Vedtekter (besluttes av eierne gjennom generalforsamlingen)
  • Eventuell Eierskapsmelding for konsern/ Eierstrategi for morselskapet, med tydeliggjøring av overordnede konsernpolicyer som også vil være gjeldende for datterselskap (besluttes av eierne)
  • Fullmaktsopplegg (besluttes av konsernstyret)
  • Styreinstruks for konsernstyret (besluttes av konsernstyret)
  • Instruks for konsernsjef (besluttes av konsernstyret)
  • Eventuell instruks for revisjonsutvalg eller andre utvalg (besluttes av konsernstyret)

For å sikre at virksomheten i hele konsernet drives innenfor de nevnte overordnede rammer, samt innen mer spesifikke retningslinjer besluttet av konsernstyret/ konsernsjef, etableres det fra morselskapet en rekke policyer som skal virke som rammer for styrene i datterselskapene. Eksempelvis kan slike policyer være relatert til:

  • Internkontroll-systemer og risikohåndtering
  • HR – HMS – GDPR
  • Samfunnsansvar, herunder etiske retningslinjer, ikke diskriminering, etc
  • Fullmakter – inkl. fullmaktgrenser mellom konsern og datterselskaper
  • Finans-forvaltning
  • Innkjøpspolicy
  • Investeringspolicy
  • IKT-policy
  • Klima og miljø-mål (eksempelvis «Miljøfyrtårn»)
  • Interne tjenestekjøp (avtaler mellom konsern og døtre, og mellom døtre)
  • Strategi – Produktutvikling – Innovasjon
  • Informasjonsflyt i konsernet. Ekstern og intern-info.

I tillegg vil morselskapet normalt etablere maler/formater for datterselskap i konsern som eksempelvis:

  • Maler for styreinstrukser og eventuelt for instrukser for daglig ledere i datterselskaper (som besluttes av datterselskapsstyrene)
  • Maler for styreprotokoller
  • Formater for økonomi- og finansrapportering, herunder trendanalyser og prognoser
  • Formater for HMS-rapportering
  • Formater for rapportering fra internkontroll og risikostyring
  • Indikatorer for markedsutvikling
  • Rapportering fra programmer innen produktutvikling, innovasjon og nyskapning

Som vist ovenfor har altså styret og daglig leder i morselskapet effektive virkemidler til å sørge for at styrene i datterselskaper skal drive datterselskapene innenfor ønskede rammer og retningslinjer.

Mange morselskapsstyrer velger også å vedta en eierstrategi for hvert datterselskap, som presiserer nærmere om formål for virksomheten i datterselskapet, og som vil ta inn i seg mange av ovennevnte konsernpolicyer.

Hva så hvis eierforholdet mor – datter er mindre enn 100%?

Hvis eierforholdet er 50% eller lavere, kan en normalt ikke lenger tale om datterselskap, men et deleid selskap. For slike selskap kan ikke styret i eierselskapet kreve at det deleide selskapet skal følge de morselskapspolicyer og andre rammevilkår som er beskrevet ovenfor. Men styremedlemmer i det deleide selskapet som er nominert fra eierselskapet kan forsøke å argumentere for å følge viktige policyer så langt det er gavnlig sett fra alle eierne.

For eierskap over 50% kan en tale om datterselskap, og graden av mulighet til å kreve at datterselskap skal følge konsernpolicyer og -strategier, vil jo være desto større desto nærmere eierskapet er 100%. F.eks. vil det kreves 2/3 flertall i generalforsamlingen for å endre vedtektene (herunder formålet) for datterselskapet. Men styret i datterselskapet må hele tiden observere at minoritetseiere ikke blir skadelidende.

Noen praktiske problemstillinger

Et ofte forekommende tilfelle er at beslutninger i datterselskapet overskrider lokal fullmakt i hht. konsernfullmaktsopplegg (f.eks. ved større investeringer). I slike tilfeller vil det være behov for styregodkjennelse både i datterselskapet og morselskapet (event. av daglig leder i morselskapet). Rekkefølgen av beslutninger i mor og datter kan variere fra selskap til selskap, men trolig velger de fleste å foreta beslutning i datterselskapet først, og da med forbehold om godkjennelse i morselskapet etterpå. Men uansett er det viktig å ha i minne at det formelle ansvaret for konsekvensene av beslutningen normalt tilligger datterselskapets styre!

En annen ofte forekommende spørsmålsstilling i 100% eide datterselskaper er om det bør være noen eksterne styremedlemmer i datterselskapsstyret. Motivet for dette kan være behov for mangfold i kompetanse og andre egenskaper, herunder kunnskap om bransjen, kritisk teknologi, o.l. Erfaring relatert til dette spørsmålet kan kort oppsummeres som følger:

  • Styrekollegiets kompetanse og egenskaper kan styrkes betraktelig ved rette valg av eksterne ressurspersoner inn i styret.
  • Imidlertid har det vist seg at en meget viktig forutsetning for vellykket innvalg av eksterne styremedlemmer er at disse har tilstrekkelig god forståelse av at det er tale om et datterselskap i et konsern, hvor friheten for styret til å ta lokale beslutninger er begrenset av konsernpolicyer, -strategier og -fullmaktsopplegg.

Et tredje forhold som det kan være verdt å nevne her, er tilfeller der konsernstyret eller konsernsjef har en intensjon om å styre konsernet gjennom en «linjestyring», m.a.o. som om styrene i datterselskapene ikke eksisterte. I sin ytterlighet kan dette føre til store styringsproblemer, herunder også strafferettslige utfordringer. Imidlertid kan det med klokskap utformes en styringsmodell hvor det i stor grad virker i linjen, bl.a. ved å sørge for at daglig leder (eller en fra ledergruppen) i morselskapet er styreleder i datterselskapene.

Kan et eierselskap (og dets styre) bli ansvarlig for et datter- eller deleid selskaps handlinger?

Som nevnt ovenfor vil styret i datterselskapet normalt være strafferettslig ansvarlig for handlinger eller unnlatelser som finner sted i datterselskapet. Men det er allikevel naturlig å spørre seg om det strafferettslige ansvaret også kan henføres til morselskapet og dets styre? Dette spørsmålet ble vurdert av PWC[1] etter bestilling fra Nærings- og Fiskeridepartementet i kjølvannet av den såkalte Wimpelcom-saken for noen år siden. Der ble det konkludert at straffeansvar for eierforetaket bare er aktuelt dersom overtredelsen kan sies å ha blitt begått på vegne av selve eierforetaket (i hht. instruksjon eller med vel vitende).

For å sikre seg at eierselskapet ikke kommer i strafferettslig ansvarsposisjon ble det i den samme PWC-rapporten anbefalt følgende:

  • Eierselskapets daglige ledelse bør gjennomføre eiermøter med datterselskaper for å følge opp konsernpolicyer og eierstrategi.
  • Eierselskapsstyret bør vurdere krav om at datterselskaps styreleder/daglig leder stiller opp i konsernstyret for status-rapportering i hht. avtalt frekvens.
  • Eierselskapsstyret bør følge opp at eierselskapets daglige ledelse ikke overstyrer datterselskapets styre/ledelse i forhold som kan føre til straffeansvar.
  • Eierselskapsstyret bør følge opp at eierselskapet alltid reagerer på varslinger som kommer til eierselskapet vedr. forhold som gjelder datterselskapet.

[1] PWC rapport til NFD av 01.09.2016: «Gjennomgang av korrupsjonsregelverk, antikorrupsjonstiltak og eierstyring»

_________________________________________

iStyrelsens nyhetsbrev har ambisjon om å være nyttig og inspirerende om tema innen eierstyring og selskapsledelse, med særlig fokus på verdiskapende styrearbeid. Dersom du ikke allerede har registrert deg som gratis abonnent av nyhetsbrevet, kan du enkelt registrere deg denne linken, så vil du få vårt nyhetsbrev til din e-post. Du er også velkommen til å videresende nyhetsbrevet til de av dine forbindelser som du vil anta ville være interessert i nyhetsbrevet.

 Slik det ble invitert til i et tidligere nyhetsbrev er du velkommen til å ta kontakt dersom du ønsker å skrive en artikkel eller innlegg i nyhetsbrevet.