Styrearbeidet er personlig, og enhver må påse selvstendig behandling. Styret er også et kollegium og en gruppe. Denne gruppen ledes av styreleder, og det er viktig at styreleder utøver ledelse.

En styreleder kan ha akseptert dette vervet ut fra forskjellige årsaker. Vedkommende kan være eier eller medeier i det selskapet det gjelder, ha en profesjon ellers som tradisjonelt er ansett å ligge nært opptil det å kunne inneha et styreverv, som for eksempel ingeniør, advokat, siviløkonom, eller markedsfører, eller være forespurt fordi eier har tillit til vedkommende, være forspurt i kraft av sin bransjekunnskap eller lederstilling et annet sted, og så videre. Det kan dermed være en rekke årsaker til at en person som sitter som styreleder, faktisk er virksomhetens styreleder.

Det er også forskjellig motivasjon og begrunnelser hos den enkelte styreleder for å akseptere vervet. Fortsatt gjør noen det fordi det er ærefult å bli spurt. Langt fra alle styreledere reflekterer i tilstrekkelig grad på hvorfor de har påtatt seg den funksjonen de har. Med dette som et generelt bakteppe, blir også det generelle bildet at mange styreledere har behov for å ivareta tilgjengelige styringsmuligheter og styringsverktøy.

En styreleder er styrets leder, noe som innebærer at vedkommende i sterk grad påvirker både form og innhold på styrets arbeid. Det er styreleder som skal sette styrets agenda, og heri ligger en vesentlig styringsmulighet.

Styreleder bestemmer hva som er styresak, og med det hva som er av vesentlig betydning for virksomheten, og hva som er av mindre betydning og ikke hører hjemme i styrerommet. Det er opp til styreleder når og for eksempel hvor mange ganger i løpet av året, strategi skal settes på dagsordenen.

Styreleder har initiativet, og dermed avgjørende innflytelse på om styret skal avsette for eksempel to dager til strategifokus på sensommeren. I tillegg til at styreleder har mulighet til å ta initiativ til å sette opp årsplan for styremøter, og dermed avtale styremøtetidspunkter og -steder lang tid i forveien, har styreleder sterk påvirkningsmulighet når det gjelder både form og innhold på det enkelte styremøtet. Når på døgnet styremøtet holdes og hvor lang tid som avsettes, spiller også en rolle. Et møte som har en avgrensning på to timer, bør nødvendigvis bli et mer strukturert møte enn et møte uten tidsbegrensning der avsporing og uthalinger kan forekomme.

Et område styreleder har særlig mulighet for å være effektiv på, er på regnskaps- og kontrollsiden. Altfor mange styrer mottar utilstrekkelig klargjort økonomisk informasjon, både hva gjelder omfang og struktureringsgrad. Flere i styret har som regel ikke inngående økonomisk kompetanse, og har ikke spesiell trening i å gjøre økonomiske beregninger raskt ut fra et underlag med opptil 20 sider med tall som de kanskje får utdelt i styremøtet eller bare noen dager før.

Det er daglig leder som har informasjonsplikt til styret angående selskapets økonomiske stilling, trend og utvikling. Daglig leder kan velge enten å presentere dette for styret skriftlig eller i møte med den minimumshyppighet aksjeloven krever, selv eller ved at daglig leder tar med økonomiansvarlig internt eller hovedkontakten ved et eksternt regnskapsførerkontor. Uansett har styrets leder en vesentlig påvirkningsmulighet overfor daglig leder hva gjelder hvordan og når økonomisk informasjon skal presenteres.

Styreleder bør ta opp i styret og styret bør drøfte hvordan de vil ha seg forelagt økonomisk informasjon, og gi daglig leder klare retningslinjer om dette. Det er for eksempel slik at i visse bransjer er det enkelte nøkkeltall som kan være mer interessant å følge med på enn andre. Det er også slik at en i første omgang må konsentrere seg om hovedtall og hovedsammenhenger hva gjelder økonomisk informasjon.

Det er aksjelovens § 6-20 som sier at styrelederen skal sørge for behandling av aktuelle saker som hører inn under styret. I punkt (2) i samme paragraf presiseres at styremedlemmene og daglig leder kan kreve at styret behandler bestemte saker.

Videre gir asl/asal § 6-21 anvisning om at det er daglig leder som skal forberede saker som skal behandles i styret, i samråd med styrets leder. I punkt (2) i samme paragraf presiseres det at en sak skal forberedes og fremlegges slik at styret har et tilfredsstillende behandlingsgrunnlag.

Ofte kan det være hensiktsmessig at det utarbeides en styreinstruks som inneholder regler om hvilke saker som skal styrebehandles, og daglig leders arbeidsoppgaver og plikter overfor styret. I selskaper der ansatte har representasjon i styret, skal styret fastsette en styreinstruks, men det anbefales at dette gjøres uansett. Dette gir styret en mulighet for en strukturert og saklig gjennomgang og drøftelse av hvordan styrearbeidet skal drives.

Samtidig som det er slik at styrearbeidet er personlig og enhver må påse selvstendig behandling, så er styret et kollegium og en gruppe. Denne gruppen ledes altså av styreleder. Det er viktig at styreleder utøver ledelse.

Styreleder bør tilstrebe en god og effektiv gjennomføring av styremøtene, og sikre at alle relevante saker gjennom året får en tilfredsstillende behandling. Én måte å gjøre dette på, er å påse at styremedlemmene tar styrearbeidet alvorlig, forbereder seg godt og bidrar i selve styrebehandlingen. En forutsetning for dette er at alle har en strukturert tilnærming til styrearbeidet i den enkelte virksomhet. En praktisk arbeidsbok der alle styrets medlemmer arbeider etter samme lest, og har en rimelig samstemt holdning til hva styrearbeid er og hvordan styrearbeid skal drives, kan være et egnet hjelpemiddel.

Styret kan med fordel gjennomgå en sjekkliste som ivaretar hvilke saker som bør bli behandlet i løpet av et år, slik at intet utelates eller overlates til tilfeldighetene.

Å være styreleder er både en utfordrende oppgave og en sentral funksjon for den angjeldende virksomhet. Samtidig som en skal ivareta formelle og viktige oppgaver for å styrke bedriftens stilling, skal en være en god representant for virksomheten og gjøre alt en kan for at dets omdømme skal ivaretas på beste måte. Dermed er det ikke tilstrekkelig å basere seg kun på det en finner juridisk støtte for, men også arbeide etter sunne etiske retningslinjer.

Selv om lovens minimumskrav er at det skal være minst ett styremøte i løpet av året, så kan dette vanskelig anbefales. I tillegg til et møte der årsregnskap og årsberetning behandles som hovedsak, kan det med fordel holdes minimum ett styremøte der virksomhetens målsetting gjennomgås som den sentrale sak, ett møte der strategi gjennomgås som en årlig revisjon og ett møte der budsjett er hovedsak.

Styreleder har avgjørende innflytelse på hvordan styrets arbeid foregår. Styreleder bør se det som en vesentlig oppgave å legge til rette for god styrebehandling, samtidig som gode og effektive styrebehandlinger søkes gjennomført.

I særlig grad er altså den agendaen som settes opp til de forskjellige styremøtene, grunnstammen for styrets arbeid.

Styrets agenda er således et vesentlig styringsverktøy for styreleder.

iStyrelsen tilbyr nå et eget kurs «Styrelederkurset» som omhandler profesjonell styreledelse i praksis, i Oslo på formiddagen 13. februar. Du kan lese mer om Styrelederkurset og eventuelt melde deg på her.

__________________________________________

Ønsker du å holde deg oppdatert på det siste innen eierstyring og styrearbeid, les iStyrelsens nyhetsbrev. Hvis du ikke allerede er abonnent (det er gratis), meld deg på iStyrelsens nyhetsbrev ved å registrere deg på denne linken, så vil du få nyhetsbrevet til din e-post. Du er også velkommen til å videresende nyhetsbrevet til de av dine forbindelser som du vil anta ville være interessert i nyhetsbrevet. 

Du er også velkommen til å ta kontakt dersom du ønsker å skrive en artikkel eller innlegg i nyhetsbrevet.