Det blir ofte sagt at forskjellen på en god og en mindre god bedrift er god og mindre god toppledelse. Det er mye sant i dette, men også noen betydelige feil. Når en bedrift gjør det dårlig over tid er det styret som har skylden, og når styret er dårlig har også nominasjonskomiteen gjort dårlig arbeid. Eiergrupperingen på toppen som har utpekt medlemmene i komiteen, har heller ikke mye å juble over. Gode bedrifter har god ledelse, oftest støttet av kvalifiserte styrer og eiere.

Ansvar og roller til organene i den vertikale styringskjeden er godt beskrevet i «Eierstyring og selskapsledelse» i mengder av ledelseslitteratur. Likevel oppstår det stadig kluss i samarbeidet mellom leddene som er ødeleggende. I etterkant viser det seg relativt enkelt å identifisere feilene og syndebukker når noe går galt. Betydelig vanskeligere er det å fordele ros når alt går fint. I det følgende vil noen typiske eksempler på bedriftsutfordringer og feil, og hvorledes disse henger sammen i bedriftshierarkiet, bli presentert.

Ledelsesprosessene

Disse prosessene er de øverste i prosess-hierarkiet. Hovedkomponentene er beslutning og gjennomføringskontroll. Vi snakker om de horisontale prosessene til eierne, nominasjonskomiteen, styret og ledelsen, og de vertikale prosessene mellom grupperingene. Kompetanse og evnen til å ta gode beslutninger og gjennomføre beslutningene, er hovedforskjellen på den gode og mindre gode bedrift. Temakunnskap (hva som skal besluttes) og beslutningskunnskap er avgjørende for gode beslutninger. Svært få personer som arbeider med ledelse, har dyp og kvalifisert kursing/utdannelse i beslutningsarbeid. Dvs. hva må gjøres før beslutning, klimaet i beslutningsrommet, samt forberedelsene for gjennomføringen. (Execution – multikompleksiteten med mulige kostnads avvik og manglende måloppnåelse, ser de fleste ledere som sin vanskeligste oppgave). Så kan også konsekvensene for dårlig utfall være brutale; for bedriften, for eierne, styret og toppledelsen, med kostnadsavvik/tap og smertefulle oppsigelser. Oftest ender styret opp som ansvarlig for problemet grunnet sin rolle som rådgiver og kontrollør av ledelsen.

Toppledelsen

Sørge for god toppledelse er styrets hovedoppgave og mantra. Hver dag skal styret kunne fortelle seg selv: Bedriften har god ledelse – ikke bare toppleder. Studier viser at ca 40% av eksternt rekrutterte ledere – ikke bare toppledere – er ute av rollen sin i løpet av 18 måneder (Heidrich&Struggle). Noen er oppsagt, oftest for sent, noen slutter av egen vilje, og noen får andre posisjoner i bedriften. Dette er svært krevende for de nyansatte og har kostnadskonsekvenser for bedriften langt utover rekruterings- og lønnskostnadene. Et rekrutteringsarbeid er ikke sluttført før kandidaten er godt integrert i oppgavene sine og bedriften. Noen bedrifter har som praksis at nye lederkandidater – ikke bare toppleder – gjennomgår et 100 dagers skreddersydd program med eller uten mentor, for å ivareta en fullgod integrering. Studier viser at denne type virksomhet kan redusere frafallet i ny- rekrutteringen opptil 30% (Erfaringstall, ikke akademiske studier, men fra flere search selskaper). Ledelsen/styret bør påse at slike program blir gjennomført, og bekjentgjøre resultatene seg imellom.

Styret

Nylige omfattende spørreundersøkelser av styremedlemmer viser at rundt halvparten ønsker seg en bedre og høykvalitetsforståelse av bedriftens strategi og konkurranseposisjons (InterSearch and Boardnetwork DK). Det samme ble sagt i tilsvarende undersøkelser 20 år tilbake i tid (KEARNEY S&P 500 Studie). Dette er både underlig og uakseptabelt. Styret er selv ansvarlig for å få den informasjon de trenger. Hvis de ikke får dette, kan de takke seg selv. I de samme studiene sier rundt halvparten av de spurte at styrets kompetansesammensetning ikke er god nok. Det ideelle styremedlemmet skal forstå sin styrerolle og ansvar, forstå bedriftens virkemåte og hvorledes verdi skapes, samt ha høg motivasjon (eier hatten på) og god tid for vervet. Dersom bare halvparten av styret har denne kompetansen kan sikkert styret fungere, men hvorfor akseptere noe slikt? Styrenes hovedansvar er en godt kvalifisert toppledelse. Styret må sammen med nominasjonskomiteen være like dyktige på sin egen kvalitet, selv om det er ubehagelig. Bedrifter med aktive eiere, har ifølge disse eierne, best styrer.

Store kapitalprosjekter, fusjoner, omstillinger, IT-investeringer

Felles for denne type prosjekter er stor kompleksitet, høy risiko og mål som ikke blir nådd (penger, kvalitet, tid). Feilkildene er dårlige/uheldige beslutninger og svært krevende gjennomføring.

Rundt 40% av kapitalprosjekter (KEARNEY studier) når ikke sine mål. I det flere milliarder olje-prosjektet Åsgård, som hadde en kostnadsoverskridelse på 25% (og som senere viste seg å ha svært god lønnsomhet), måtte styret gå og toppleder i Statoil trakk seg. Holmenkollen-prosjektet ble besluttet med en kostnadsramme på 40 millioner. Sluttkostnaden ble 1.8 milliarder. Byrådsavdeling for næring og idrett, som hadde lite kompetanse på megaprosjekter, fikk ansvaret for gjennomføringen og byrådslederen måtte gå. Eksemplene er mange og vonde.

Lønnsom vekst driver aksjeverdi. Som en konsekvens av dette sauser mange styrer toppledelsen med vekstbonuser. Dette sammen med at stor bedrift appellerer til mange ledere, medfører oppkjøp og store fusjoner. I mange tilfeller utgjør fusjonene mere enn 50% av bedriftenes vekst. Samtidig viser tall fra 2010 at hele 60% av fusjonene ikke møtte målene sine (KEARNEY global growth studie). Øvelse gjør mester, men også i dag leser man om uheldige oppkjøp og dårlig integrering. Enda verre er det at mange bedrifter som blir kjøpt opp, er dårlige, noe som medfører at kjøperen totalt sett er en dårligere bedrift etter kjøpet. Kværner – Trafalgar House er et skrekk-eksempel på dette. Eierne tapte pengene, styret og ledelsen måtte gå. Bare de som lenge hadde kritisert kjøpet, jublet. Luften er ennå ikke renset etter Statoils oljesand og cracking kjøp i USA, et annet eksempel hvor kjernevirksomhet, vekstmål, strategi og ansvar – eier, styre, ledelse – er utfordret.

Omstillinger/IT investeringer. Disse henger ofte sammen.  Rundt 50% av omstillingsprosjektene og 90% av IT-prosjektene (100% ifølge IT-folket, særlig prosjekter i det offentlige) når ikke målene sine. Felles for dem er at de er for omfattende og trekker for langt ut i tid.

Initiativtager til prosjekttypene over kan være både toppledelsen og styret. Årsakene til problemene er at man ikke har gjort grundig nok forarbeid, man har ikke kontaktet eiere som har gjennomført liknende prosjekter for læring, og til sist, gjennomføringen som alltid er krevende. Toppledelsen og styret må dele glede og trøst for disse resultatene selv om styret er overordnet ansvarlig. Eiere blir informert og involvert (der det er klare eiere), men styret blir ansvarliggjort med konsekvenser, om ikke ledelsen åpenbart har sviktet, og slik skal det være.

Tallene presentert i dette avsnittet er studie-resultater konsulentselskapet KEARNEY regelmessig gjør til bruk i bøker, artikler, foredrag og egne klient-prosjekter.

Strategi-fronten

Det har skjedd utrolig mye på dette området de siste årene. Vision/Mission-formuleringene har endret seg fra det beste for eierne, til det beste for kundene. De strategiske målene er ikke bare finansielle men også humanistiske, miljømessige og etiske. Strategi-prosessen er scenariodrevet med et langsiktig fokus på markeds-, klima-, og konkurranse forhold. Det utarbeides eieragendaer hvor eierens mål og prioriteringer er tydeliggjort, og en liknende CEO-agenda hvor toppleders mål, aktiviteter og hva man skal ha øynene på, er godt beskrevet og prioritert. Alt dette endrer det årlige strategiarbeidet, noe en del styremedlemmer som ikke har fulgt med i timen, har problemer med.  Samtidig jubler aktive eiere. Ledere i en del bedrifter hvor profesjonelle eiere er aksjonerer, sier eierne i disse bedriftene kan være betydelig mere krevende og engasjerte enn styret (Type PE-selskaper, Røkke & CO, Wallenberg/Investor).

Evalueringer

Det sies ofte at toppledelsen overevalueres (for mye penger og KPIer, for lite bedrift og fremtid), at styret feilevalueres (for mye prosess og klima i styrerommet, for lite styrets bidrag til bedre bedrift), og at nominasjonskomiteen ikke evalueres i det hele tatt. Styret er limet mellom eier og ledelse. Her oppstår oftest gnisningene, særlig mellom styret og ledelsen. Et profesjonelt samarbeid mellom styreleder og administrerende direktør løser mye av dette problemet. Mange styrer i Danmark har ambisjonen «alltid utfordre ledelsen for enda bedre resultater uten å ødelegge motivasjonen deres». Mange av disse igjen har som praksis å protokollføre i eget notat, de bedriftsrelaterte resultatbidragene som styrets utfordringer og andre styreinitiativ har medført gjennom året. Dette brukes i årets egenevaluering til å synliggjøre styrets bidrag til «Bedre bedrift». Disse forholdene medfører at styrer med målsettingen «verdiskapende styrearbeid» virkelig kan vise at de er verdiskapende. Samtidig får de den ros de fortjener når utmerket arbeid blir gjort.

Om forfatteren:

Svein O. Engenes, Partner Emeritus KEARNEY, 5 år som forsker, 35 år som konsulent og leder i internasjonal strategi-konsulentvirksomhet.

___________________________________________________________

Ønsker du å holde deg oppdatert på det siste innen eierstyring og styrearbeid, les iStyrelsens nyhetsbrev. Hvis du ikke allerede er abonnent (det er gratis), meld deg på iStyrelsens nyhetsbrev ved å registrere deg på denne linken, så vil du få nyhetsbrevet til din e-post. Du er også velkommen til å videresende nyhetsbrevet til de av dine forbindelser som du vil anta ville være interessert i nyhetsbrevet. 

Eller følg oss på linkedin.